HR

标题：

回朋友

2007/5/18 10:25:35

3、重视企业制度、文化的建设和实施，注重企业整体形象和整体竞争优势，有鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围，员工有强烈的归属感和敬业精神。（此为我们力源需要加强和迫切改善的）
4、有良好的公众意识，不把企业当作私有物，在追求企业经济效益的同时，注重良好的社会效益和公共关系。（我们力源有些公司的公共关系处理的不是很好，平时缺少与政府部门的沟通，缺少对慈善事业的支持）
5、重视人力资源，以人为本，注重对员工的培养、引导和激励。（力源现在对企业内各层次人员的培训、引导和激励制度是不完善和不到位的。这也就是为什么现在企业内正常的人员流动也能拿出来说事。相信在沿海企业呆过的同仁都知道，沿海企业的管理层人事变动频率特别高，可企业内从来没有人说：“***走了我在这里还有什么意义？我也不干了”之类的话）
6、实事求是，凡事重在落实，一切以科学为根据，用事实说话，以理性代替感性。
7、高效的决策机制和完备的管理体系，实现企业效率、活力和稳定发展的均衡。
8、注重产品、组织的创新和高新技术的不断引进投入，重视产品的品牌建设和售后服务，以科技领先，思想观念领先。

HR

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回朋友

2007/5/18 10:23:52

也就是说力源管理模式要从简单的控制机制向能够调动职工积极性、创造性的管理体系和管理机制转化。力源既要要建立一套完善的科学决策体系、人才管理体系、生产经营体系、资金运营体系、质量监督控制体系和技术工作体系。同时，还应建立一套高效率的运行机制，如激励机制、竞争机制、约束机制、淘汰机制等，利用组织机制的力量克服管理中的不足。企业的成长发展要具有能够激活的管理机制和保障体系，找到一种企业不断成长和发展的内在推动力，使力源可持续成长和发展的内在动力，是要不断调整、改革、创新和完善企业内部价值评估和价值分配体系，克服发展过程中不平衡的利益机制。
世上没有万能的管理模式，力源集团各产业有各产业的特点以及价值链，管理模式须因此而异。但总的来说，一种科学的先进的管理模式，必须是围绕着如何让企业保持良好的竞争优势和可持续发展能力这一核心目标展开和建立的，应具有以下一些共同点：
1、企业经营权和所属权分离，实行董事、监事和股东三会监督机制下的总经理负责制。（这是我们力源已经实现的）
2、企业有明确的竞争战略和准确的市场定位。企业的竞争关键在于具有核心竞争力的产品或服务，因此企业需要结合实情进行详细的调研分析和系统论证，制订正确的长远规划和明确的市场目标。（丁总的五年计划已经特别明晰，你可以再翻出来看看，但是在注重结果的同时，更应该注重过程，没有过程又何来的结果？）

朋友

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2007/5/18 9:50:40

建议：具体一点，一个问题一个问题的说。不要贪大，如现在漓源具体有哪个问题，它产生的原因，解决的办法（可能有1、2、3 哦），各自优劣利弊。说清一个问题比说了一大堆，别人什么也没听懂强。不要急，事实上漓源的发展从来就是随着一个一个问题的解决，由一点一点的进步积累而来，这就叫实在。

朋友

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2007/5/18 9:31:48

HR:你并没有说清“引进职业经理人和战略投资者，建立人力资本持股制度，“对我们的实际意义，我们不能就图它个所谓的”现代管理制度“的虚名吧？

HR

标题：

2007/5/18 9:14:06

通过本人的观察和他人的了解，力源集团现存的问题，更多的是在发展中产生的问题，这些问题已成为力源持续发展的障碍，管理变革就是在企业发展到一定阶段的必然要求。试图仅仅通过某个方面的变革（如企业产权制度的变革或流程再造）来促进力源持续发展是有局限性的，力源的持续发展必须通过系统的管理变革来实现，其重点是企业组织结构变革、产权结构变革和管理制度变革。通过引进职业经理人和战略投资者，建立人力资本持股制度，方能实现现代企业管理;同时，在制度变革方面，根据构建的企业管理模式矩阵，建立制度下的情感管理模式，更能有效地提高企业管理水平。在此基础上，使力源组织结构、产权结构和管理制度之间形成良性关系，减少和弱化力源自身缺陷造成的问题，解决企业发展中的管理瓶颈问题，使企业能够更好地适应内外部环境的变化，不断地提高企业的竞争能力，从而实现力源企业的持续发展。力源的持续发展，关键在于企业的管理变革。

HR

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回利源人

2007/5/18 8:58:34

企业组织架构精简并不是要马上跑，只是为以后有条件跑的时候打下坚实的基础。在企业中，没有一个臃肿机构能跑得快的。以后我们企业高层在设计组织架构的时候也要遵循几个原则，以免造成机构臃肿，效率低下的现象：
1、精简的原则
所谓精简，就是组织机构在符合经营需要的前提下，把人员和机构的数量减少到最低限度，使组织机构的规模与它所承担的任务相适应。
企业组织机构的精简，关键在于精，应以精求简。
2、统一的原则
统一的原则，是正确处理整体与局部关系时应遵循的一条原则。组织机构必须是一个有机的整体，设置任何一个机构都要考虑整体效应。
3、责权利相结合的原则
责任、权力、利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。权力是基础，责任是约束，利益是动力。
4、效能与效率的原则
效能与效率的原则，实际上是正确处理速度与效益的关系时所应遵循的原则。效能就是指企业活动达到预期结果的能力和程度，组织系统的效能高，意味着能较快地实现经营目标。效率是指企业用经济合理的方式运用资源。
5、弹性原则
弹性原则，实际上是正确处理内部与外部关系时所应遵循的一条自动调节原则。

力源人

标题：

回HR

2007/5/18 8:19:27

还没学会走之前，最好别学会跑。一个人摔跤不要紧，要紧的是大家一起摔跤。

旗开得胜

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问利源

2007/5/17 21:11:24

什么中人才，有用的人难道不是人才？

经销商

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面临的问题

2007/5/17 20:40:15

现在看了一下农业网，现在的东北玉米在慢慢上涨！漓源公司的饲料不会又涨吧？我经销饲料以来漓源公司的饲料涨价一次都没有提前通知一下客户！这样让我们很难跟二级商说要提价的饲料！突然提价这让二级商接受不了。往往这样二级商会改用其他公司的饲料！希望以后公司能提前一星期这样通知客户。如果不涨价？不会就降低饲料营养价值吧？

利源

标题：

2007/5/17 19:44:09

对走的人我们不落井下石，对留下的人我们不妄自菲薄！我们只需要对利源有用的人，而不是仅仅有才的人！

HR

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建议企业组织机构精简以及重组

2007/5/17 19:22:32

现在力源整个集团是该有必要进行企业组织机构精简及重组的时候了。企业要因事设岗，而不是因人设岗。通过把能合并的部门合并，一个人能做的是决不让两人去做！精简及重组企业组织机构既能减少管理成本，更能提高工作效率！甩掉没有必要背负的包袱，保持轻松的脚步前行，方能走得更快、更稳、更远！
现今，无论是传统的人事组织原则，还是现行的人力资源管理事务：“因事设岗”、“以岗择人”已成为设计企业组织架构，确定岗位职责、明确用人标准的主线，避免企业出现 “机构庞杂”、“人员冗余”、“人浮于事”、“效率低下”等现象。欢迎跟帖！

同感

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2007/5/17 9:54:44

走的不一定是粕！我们应该正确看待这个问题。
从一个企业离开的人有2类。一类是没有能力再融入到这个企业的发展中，思想、观念落后，个人不再适应企业的发展。还有一类是企业不能再帮助个人得到更大的发展，其能力与职位、薪酬不成正比，大有“大材小用”之意，这类人希望能择良木尔栖。

我的想法

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2007/5/17 9:27:17

改：赞成

我的想法

标题：

2007/5/17 9:24:45

　　在纸上将人分类简单，但实际上又有谁是真正的宝、玉、石或粕呢？物以类聚，你们尽管聚。不聚的不见得就是粕吧？何况“天下没有不散的筵席”，有一天走的是你，难道就是粕吗？我倒造成朋友的说法，无论走的是哪一类人，力源都能积极思考并从中得到些东东，才是对的。即使一下做不好，但这个基本思路是管理者应该有的。
　　HR对各类人的分类分得很好，企业应尽量对各类人进行分类管理，加强沟通和培训，使人才结构趋于良好。

看清真相

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2007/5/16 22:59:44

      HR言辞激烈，但并无不妥，因为他已对不同的人进行了分类，大可对号入座，相差无多;朋友态度虽缓和，但偏于中庸，隐有惋惜自责之意。而在我看来，大可不必如此，我觉得目前每一个离职的人对他自己可能是最好的选择，对利源则是一种庆幸。
    古语说的好：“道不同，不相为谋。”又云：“物以类聚，人以群分。”他们不管是因为什么原因离开利源的，都只能说明他们自己本身出现了问题（当然这里所说的问题并非一定是贬义），若是自责，是否对那些还继续愿意留在利源贡献自己价值的人不公平呢，毕竟走的是少数，而留下的是绝大多数嘛。朋友以及与朋友有同样想法的人，你们觉得呢？要知道，这其中也可能包括你自己哦。
    要走的人走无所谓可惜，因为人已有去意，何必强留之;而象那些心怀龌龊之流的人走就更加不用感慨了，不然老鼠屎有一天就会变成鹤顶红。
    真正的朋友，最重要的就是要彼此认同;员工和企业亦是这个道理。我们会为一个人未能成为我们真正的朋友，而感到可惜、遗憾甚至沮丧吗？不会吧。所以一个员工选择与这个企业长久合作，必然是把自己的人生观和价值观与企业的理念相统一，从而产生高度的认同感。
    另外，这些人员离去而留下的位置，我想一定会有比他们更好更合适的人去做。我很赞同HR说的一句话：“留未必是福，走未必是祸。”毕竟占着茅坑不拉屎，也是会被人骂的！